شارك:
تعريف الماس بورتر وأربعة أعمدة
ال بورتر الماس إنها طريقة هيكلية للشركات تزيد من استفادتها منها. تم تطويره من قبل الاقتصادي مايكل بورتر في عام 1990.
إنه ليس من مساهماته الأولى في هذا المجال وكان معروفًا بالفعل من خلال طريقة سلسلة القيمة ، النموذج النظري حيث يتم تطوير مؤسسة الأعمال مما يولد قيمة للعميل النهائي.
يعد Porter diamond نظامًا ذا تعزيز ذاتي ، ويمكن تحليل المكونات بشكل منفصل ، لكنها مترابطة ، كما أن تطوير أحدها سيؤثر دائمًا على نظام آخر. إنه مخطط ترتبط فيه مؤشرات الاقتصاد الجزئي التي تؤثر على تطوير الوحدة الاقتصادية ، بحيث تكون أكثر تنافسية.
تم تصور الفكرة في البداية كوسيلة من وسائل البلدان النامية ، ومع ذلك ، أدرك بورتر أنها تنطبق على الشركات وفي مناطق صغيرة مثل المناطق أو المجتمعات..
يقوم بورتر الماسي بتحليل المزايا التنافسية أو أسباب عدم امتلاكها.
هذه الفكرة ليست مبتكرة في مجال الاقتصاد ، حيث أن جميع الشركات تسعى لنقاط القوة أو الضعف لتحسين أدائها الاقتصادي. المبتكر في هذه النظرية هو الطريقة التي تترابط بها.
المكونات الأربعة من الماس بورتر
يطلق عليه Porter diamond لأن الهيكل الذي يضع مكوناته به شكل معيني. يحدد أربعة مكونات أساسية لتحليل المزايا التنافسية.
شروط العوامل
في هذه السمة من الماس بورتر ، نعتبر ندرة المصدر الرئيسي للمزايا التنافسية. يولد الوفرة موقفا بالرضا ، في حين أن العيوب الانتقائية تعمل على تحسين نجاح الصناعة لأنها تستثمر أكثر في الابتكار.
في دراسته للميزة التنافسية للأمم ، أظهر أن أغنى الأمم هي الأكثر ابتكارا وإبداعا.
عوامل الإنتاج شائعة في جميع الاستراتيجيات الاقتصادية والعمالة والموارد ورأس المال والبنية التحتية.
يتعطل Porter مع النظرية الكلاسيكية حيث تعتمد التجارة على عوامل الإنتاج ، وهذا الأمر أكثر تعقيدًا بالنسبة لـ Porter. عوامل الإنتاج التي لم تعطها الشركة ، ولكن يجب إنشاؤها من خلال الابتكار ، وخلق عوامل الإنتاج المتقدمة والمتخصصة في الصناعة التي نعمل فيها.
نقوم بتجميع عوامل الإنتاج في فئات عامة كبيرة مثل:
- الموارد البشرية
- الموارد المادية
- المعرفة
- العاصمة
- البنية التحتية.
مزيج من هذه العوامل هو ما يولد ميزة تنافسية ، وهذا يتوقف على الكفاءة والفعالية.
يجب أن نميز بين العوامل الأساسية والمتقدمة. العوامل الأساسية مع تلك المدرجة في البيئة ، الموارد الطبيعية ، المناخ ، الجغرافيا ، إلخ. يتم الحصول عليها بشكل سلبي والاستثمار الخاص أو الاجتماعي صغير نسبياً.
من العوامل التي تهم نجاح الشركة هي العوامل المتقدمة والموظفين المؤهلين والبنية التحتية الرقمية وما إلى ذلك..
هذه العوامل هي التي تسمح لنا ببناء ميزة نسبية. فهي نادرة وصعبة التحقيق ، وإلا فإن جميع الشركات ستنتصر وليست لها أي ميزة نسبية. ومع ذلك ، يتم إنشاؤها من خلال العوامل الأساسية.
شروط الطلب
وتستند هذه النقطة الأخرى من بورتر الماس على تكوين الطلب الداخلي. نحن مهتمون بتحليل تركيبة الطلب المحلي وحجمه وأنماط نموه والآليات التي يتم من خلالها نقل تفضيلات الطلب الوطني إلى بلدان أخرى..
يسمح تكوين الطلب للشركات بإنشاء أسواقها ، والاستجابة للمستهلك. لتحقيق الميزة التنافسية ، نقوم بتحليل توزيع الطلب: إذا تم تشكيله في نوى صغيرة أو تجمعات كبيرة.
علينا أيضًا أن نأخذ في الاعتبار مستوى المشترين أو إذا كنا نقوم بتصنيع منتج بخصائص أكثر أهمية حيث يلزم مستوى من المعرفة والفهم.
تسليط الضوء على احتياجات السلائف الشراء. إذا قامت الشركات بتصنيع منتج يمثل حاجة أساسية للمستهلكين ، فسيتم ذلك بتحكم أكبر في الطلب في السوق.
علينا أن نأخذ في الاعتبار معدل نمو الطلب ، لأنه يمكن أن يؤدي إلى وفورات الحجم. وفورات الحجم هي تلك التي تزيد فيها الزيادة في الإنتاج التكلفة بمعدل أقل.
أخيرًا ، يجب علينا تقييم المشترين المتاحين لشركتنا ، إذا كانوا محليين ، أو على العكس يمكننا توسيع الأعمال التجارية في الخارج.
القطاعات ذات الصلة والمساعدين
علينا أن نأخذ بعين الاعتبار مصلحة الشركة أو الشركات التي تولد منافسة مباشرة أو تلك التي تولد أجزاء نحتاجها في سلسلة الإنتاج لدينا.
إذا كانت الشركة ترغب في الحصول على ميزة تنافسية ، فلن تحاول تأسيس نفسها في سوق يوجد به بالفعل العديد من الشركات المتخصصة في هذا القطاع. قد تكون تكاليف الدخول إلى السوق مرتفعة ، ويعرف هذا باسم حواجز الدخول إلى السوق.
من أجل العمل في سوق يوجد فيه بالفعل العديد من المنافسين ، من الضروري القيام باستثمار كبير للوصول إلى مستوى البنية التحتية وتطوير هذه.
إذا لم يكن لدى الشركة موردون يوفرون ما هو ضروري ، فسوف توقف سلسلة الإنتاج ولن تكون قادرة على المنافسة أو الربح
استراتيجية وهيكل وتنافس الشركة
تتعامل هذه النقطة مع الكثافة التي يجبر بها السوق الشركات على المنافسة بقوة وابتكارات وعالميا.
إن التنافس الأكبر بين الشركات يساعدهم على محاولة التوسع بسرعة في الأسواق التي لا توجد فيها هذه الأنماط.
تختلف الهياكل التنظيمية للشركات من بلد إلى آخر ، إلا أن الشركات التي ستحقق أكبر قدر من النجاح ستكون تلك التي توفر لها مصادر الميزة التنافسية..
على سبيل المثال ، ستحدد سياسة العمل التي تتبعها الحكومة أيضًا علاقة العمال بالشركة وبالعكس. في الختام ، فإن الشركة هي كائن حي يعتمد على بيئتها من أجل البقاء.
داخل الشركة ، ولكن داخل الأمة أيضًا ، تحدد الأهداف والغايات التي تريد تحقيقها. لتحقيق هذه الأهداف ، يجب أن تكون وفقًا للمزايا النسبية المتاحة لهم..
يجب أن تكون الأهداف الموضوعة واقعية وقابلة للتحقيق ، ويجب أن تكون الإدارة مسؤولة عن تحفيز جميع أجزاء الشركة ، حتى يتم تحقيق هذه الأهداف. ما يؤدي إلى نقطة الاستراتيجية التي يجب أن تكون واضحة ويجب أن يتدفق التواصل ، داخل الشركة نفسها
أضيفت إلى الماس بورتر
على الرغم من أن نظرية بورتر الأصلية للماس تركزت على أربعة أعمدة. تضيف الدراسات الحديثة سمتين أخريين يمكن تضمينهما في دراسة الميزة التنافسية.
حكومة
على الرغم من تضمين جزء من الاستراتيجية ، فإن نموذج إدارة الموارد الذي تفرضه الحكومة في أي بلد يمكن أن يؤثر بشكل مباشر على تنظيم الأعمال. كما أنه يؤثر من خلال التبرعات والاستثمارات في مجالات معينة للابتكار والتطوير.
لا تفضل الحكومة دائمًا الشركات من خلال الاستثمار في البحث والتطوير ، على الرغم من أنها أثبتت أنها تساعد في تنمية الاقتصاد الوطني..
هذه الخاصية ليست متكررة القيمة في البلدان المتقدمة ، حيث أن معظمها لديها حكومات ديمقراطية لوضع القوانين. ومع ذلك ، إذا كانت نيتنا هي الاستثمار في دولة نامية ، فإن الحالة السياسية هي عامل كبير في الاعتبار..
العديد من الحكومات التي تعاني الانقلابات ، أو تقوم بخصخصة الشركات الموجودة في أراضيها ، أو تعدل القانون حسب الرغبة لتصبح سوقًا حمائيًا للإنتاج المحلي ، ولا تساعد الشركات الأجنبية.
عشوائي
على الرغم من إجراء الكثير من التخطيط ، فهناك أحداث لا تخضع لأي نوع من القواعد أو التخطيط. لا نشير فقط إلى التغييرات ، على سبيل المثال التغييرات البيئية ، التي يمكن أن تؤدي إلى كارثة للشركة.
نتحدث أيضًا عن الفرصة التي نتعرض لها من حيث تصرفات منافسينا.
يعاني السوق من مشاكل في المعلومات ، نظرًا لأن معلومات الشركات المنافسة يمكن أن تكون متحيزة. تشانس يجعل العديد من الابتكارات من المنافسين يمكن أن يأخذ بعيدا لسنوات من التنمية التي نقوم بها في شركتنا.
مراجع
- DUNNING ، John H. Internationalizing Porter diamond.MIR: Management International Review، 1993.
- ماركوس ، غابور ، وآخرون. قياس القدرة التنافسية على مستوى الشركة في إطار عمل نموذج بورتر الماسي. EnFIKUSZ 2008 ندوة علوم الأعمال للباحثين الشباب: وقائع. 2008.
- باكان ، إسماعيل ؛ دوغان ، إنسي فاطمة. القدرة التنافسية للصناعات القائمة على نموذج الماس بورتر: دراسة تجريبية. المجلة الدولية للبحوث والمراجعات في العلوم التطبيقية ، 2012.
- موراي ، آلان آي. نظرة طارئة على "الاستراتيجيات العامة" لبورتر. أكاديمية المراجعة الإدارية ، 1988.
- بورتر ، مايكل. الاستراتيجيات العامة لبورتر. تم الحصول عليها في يونيو 2007.
- AKAN ، Obasi ، وآخرون. التكتيكات الأساسية لتطبيق الاستراتيجيات العامة لبورتر. مجلة استراتيجية الأعمال ، 2006.
- كيم ، Eonsoo ؛ حركة عدم الانحياز ، داي ايل ؛ STIMPERT، J. L. قابلية تطبيق الاستراتيجيات العامة لبورتر في العصر الرقمي: الافتراضات والتخمينات والاقتراحات. مجلة الإدارة ، 2004.