أنواع الصراع التنظيمي ، مراحل ومثال

ال الصراع التنظيمي إنها حالة من الخلاف بين أعضاء أي منظمة تنتج عن خلافات ، حقيقية أو متصورة ، تتعلق باحتياجات أو قيم أو موارد أو مصالح. في الأوقات الماضية كانت هذه المواقف سلبية في جميع جوانبها.

حاليًا ، يتم تحليل الصراع التنظيمي كجزء من عملية طبيعية لا مفر منها تقريبًا ، لأن الأطراف المعنية تتحمل عبءًا نفسيًا اجتماعيًا مهمًا. قد يصبح هذا الصراع مصدرًا مناسبًا لفرص النمو الشخصي والتنظيمي ، طالما يتم إدارته بفعالية.

إذا لم يكن هناك حل ، فقد يعني ذلك فوضى كاملة في الشركة ، مما قد يؤدي إلى عواقب وخيمة في الشركة. في أي حال من الأحوال ، يجب تجاهل الموقف المتضارب ، لأنه سيزيد من المشكلة ، مما يؤدي إلى التأثير السلبي على أداء المنظمة..

هذا هو السبب في أنه من المهم تحديد الأسباب التي تولدها والأشخاص المعنيين ، مما سيسمح بتخطيط الاستراتيجيات التي يجب اتباعها لمواجهتها وحلها.

مؤشر

• 1 أنواع وأسبابها
  • 1.1 الشخصية
  • 1.2 العلاقات الشخصية
  • 1.3 Intragroup
  • 1.4 Intergroup
  • 1.5 أسباب عامة
• 2 مراحل عامة
  • 2.1 الصراع الكامن
  • 2.2 الناشئة
  • 2.3 التسلق
  • 2.4 الركود
  • 2.5 التفاوض
  • 2.6 القرار
  • 2.7 المصالحة
• 3 مثال
  • 3.1 حل النزاع
• 4 المراجع

أنواع وأسبابها

داخل الشخص نفسه

عندما تختلف وجهة نظر العامل حول موقف ما عن رؤية الشركة. قد تأتي العوامل المسببة من داخل الشخص المعني (المعتقدات والقيم والمواقف الشخصية أو العائلية) أو البيئة.

قد يظهر العامل عدم الاهتمام في بعض الأنشطة المعينة ، نظرًا لكونه يتعارض مع رؤيته الشخصية. يمكن أن يصبح هذا مشكلة ، لأنه سيُظهر مقاومة لكونك جزءًا من فريق العمل.

العلاقات الشخصية

تحدث بين شخصين يعملان داخل المنظمة ، لأن لديهما وجهات نظر مختلفة حول نفس الفكر أو الهدف أو الموضوع.

يمكن أن يحدث بين متساوين أو بين الرؤساء والمرؤوسين ، وتكون قادرًا على إشراك أشخاص من نفس المجموعة أو من مجموعات مختلفة.

وهي تنشأ لأسباب مختلفة: اختلافات الشخصية أو الأسلوب ، والمشاكل الشخصية أو العائلية ، وتصل إلى عوامل تنظيمية مثل القيادة والإدارة والميزانية.

شركات المجموعة

تظهر داخل نفس المجموعة ويمكن أن تتولد عن أسباب متعددة. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون العلاقة القائمة بين الأعضاء القدامى والعامل الجديد ، مما يخلق تباينًا بين توقع العامل حول كيفية التعامل مع الواقع الذي يتخيله..

التأثير أيضًا على أسباب مثل ضعف التواصل ، والمنافسة الداخلية ، وفرق القيم والمصالح ، والموارد النادرة ، وصدامات الشخصية.

بين المجموعات

يظهر بين مجموعتين أو أكثر من نفس المنظمة ويمكن أن يعزى إلى الاختلافات في أولويات كل فريق ، والوصول إلى الموارد المحدودة ، والسيطرة التي تريد بعض المجموعات ممارسةها على الآخرين ، إلخ..

هنا يمكن أن يحدث توتر أفقي بسبب التنافس بين الوظائف ؛ على سبيل المثال ، قسم المبيعات مقابل الإنتاج يمكن أن يكون هناك توتر رأسي أيضًا بسبب التنافس بين المستويات الهرمية ؛ على سبيل المثال ، الإدارة الإدارية ضد رئيس المكتب.

أسباب عامة

صراع الأدوار

يشير إلى عندما يكون للفرد أدوار متعددة داخل المنظمة أو عندما لا يتم تعريفها بشكل جيد. إذا لم يكن من الواضح من المسؤول عن المهمة أو المشروع ، فسيتم إنشاء التعارض.

السلوك العدواني أو السلبي

هذا النوع من السلوك ضار بالمجموعة ، لأنه يمكن أن يخلق بيئة معادية ويلغي أي محاولة للعمل كفريق.

مكتب الرومانسية

قد تنشأ اتهامات بالمحسوبية ، خاصة إذا كانت علاقة بين الرئيس وموظفه.

نقص الموارد

عدم كفاية الموارد مثل الوقت والمال والمواد يمكن أن يشجع الصراع ، لأن أعضاء الشركة يتنافسون مع بعضهم البعض للحصول عليها..

التدخل في الاتصالات

عندما يطلب موظف معلومات من موظف آخر وهذا لا يستجيب بشكل صحيح ، يتم إنشاء معلومات غير موثوق بها.

المراحل العامة

صراع كامن

في هذه المرحلة ، هناك عوامل يمكن أن تصبح مسببات النزاع.

لدى الأشخاص أفكار وقيم وشخصيات واحتياجات مختلفة ، والتي يمكن أن تخلق مواقف لا يتفق فيها الآخرون. هذا في حد ذاته ليس مشكلة ، ما لم يحدث نزاع لفضح هذه الاختلافات.

الناشئة

في هذه المرحلة ، يبدأ النزاع ، لأن الأطراف المعنية تدرك أنها تختلف في الآراء حول موضوع معين ، مما يسبب التوتر والخلاف..

التصعيد

إذا لم تتمكن الأطراف المعرضة للخطر من التوصل إلى حل ، فإن النزاع يمكن أن يتصاعد ويكثف. هذا قد يجذب المزيد من الناس ويشركهم ، ويزيد من التوتر ، ويحصل على جوانب من جانب أو آخر.

ركود

خلال هذه المرحلة ، أصبحت المواجهة خارجة عن السيطرة لدرجة أن أيًا من المشاركين لا يرغب في التراجع عن مواقفهم ، ويصر كل جانب على أن معتقداتهم صحيحة..

تفاوض

عند نقطة واحدة من العملية ، يدرك واحد أو أكثر من المشاركين في الصراع الحاجة إلى إيجاد مخرج. خلال هذه المرحلة ، تبدأ الأطراف في التفاوض والنظر في إيجاد حل.

قرار

بعد الاستماع إلى وجهات نظر كل شخص معني ، يمكن للمشاركين في بعض الأحيان التوصل إلى حل للمشكلة التي يواجهونها.

تصالح

إذا توصلت الأطراف إلى حل ، فمن الضروري إصلاح العلاقات التي كان يمكن أن تتضرر أثناء النزاع.

مثال

مارتا محلل ممتاز يعمل في مجال شراء شركة تصنيع ، بناءً على أوامر رئيس هذا القسم.

عندما بدأ العمل ، لاحظ أن بقية الموظفين لم يتبعوا قواعد العمل ، مما أزعجه لأنه منعه من أداء وظيفته بكفاءة..

إضافة إلى ذلك ، فكرت زوجة المالك وتدخلت في عملها ، رغم أنه لم يكن يعمل في الشركة. في البداية كانت لديها علاقات مهنية جيدة مع رئيسها ، ولكن بعد ذلك أصبحت متوترة لأنها اشتكت من تدخل صاحب الشركة.

في لقاء ، لم تتمكن مارتا من التحكم في نفسها وأجرت مناقشة قوية مع رئيسها ؛ أصبحت هذه البيئة غير مريحة حادة على نحو متزايد. إنها تشعر أن عملها لا يتم تقديره أو تقديره ، لذلك فهي لا تشعر بالثقة من أنها يمكن أن تستمر داخل الشركة.

يجعل كل هذا الموقف لديك صورة متعارضة مع كل من رئيسك وملاك الشركة.

حل الصراع

في ضوء هذا الصراع بين الأشخاص ، يقرر مالك ومدير الموارد البشرية التدخل. تنظيم استراتيجيات تركز على احترام الذات ، ومخططات مجالات العمل ، وتحديد الأدوار والمسؤوليات ، والتواصل الحازم.

تتعلم مارتا تطوير سلوكيات حازمة والتواصل الفعال. إنه يتعلم أيضًا وضع حدود.

في القسم الذي يعمل ، يوجد بالفعل مخطط هيكلي ، حيث يتم تحديد كل منصب مع أدواره المحددة جيدًا. تضاءلت المناقشات بشكل ملحوظ ولم تعد بيئة العمل معادية.

مراجع

1. ويكيبيديا (2018). الصراع التنظيمي. مأخوذة من: en.wikipedia.org.
2. المصطلحات التجارية (2018). الصراع التنظيمي. مأخوذة من: businessjargons.com.
3. جورج إن روت (2018). أسباب الصراع التنظيمي. الشركات الصغيرة - كرون. مأخوذة من: smallbusiness.chron.com.
4. روث مايو (2018). أنواع الصراع التنظيمي. مأخوذة من bizfluent.com.
5. إبري (2018). مراحل في الصراع (أو) عملية الصراع. مأخوذة من: ebrary.net.
6. ميراندا بروكنز (2018). ثماني مراحل الصراع. الشركات الصغيرة - كرون. مأخوذة من: smallbusiness.chron.com.